خيارات استراتيجية للصناعات الناشئة

الصناعة الناشئة.
تعريف "الصناعة الناشئة"
مجموعة من الشركات في خط الأعمال شكلت حول منتج جديد أو فكرة التي هي في المراحل الأولى من التنمية. وعادة ما تتكون الصناعة الناشئة من عدد قليل من الشركات وغالبا ما تتمحور حول تكنولوجيا جديدة. وقد تكون العوائق أمام الدخول في الصناعات الناشئة منخفضة بسبب المنافسة المحدودة، ولكن قد يكون من الصعب تأمين التمويل اللازم لتنمية الشركة.
انهيار "الصناعة الناشئة"
يمكن للصناعة الناشئة أن تنمو بسرعة إذا كانت ناجحة. إذا وصلت إلى هذه المرحلة، فإنه يعتبر بعد ذلك صناعة النمو. صناعات النمو التي تؤدي بشكل جيد تصبح الصناعات الناضجة، والتي تميل إلى النمو ببطء أو لا على الإطلاق، ولكن توفير أرباح مستقرة. قد تصبح الصناعة الناضجة في نهاية المطاف صناعة هبوطية إذا كان المنتج أو الخدمة التي يقوم عليها غير صالح أو أصبح عفا عليها الزمن.

اقتصاديات البحوث الصناعية والابتكار.
اقتصاديات البحوث الصناعية & أمب؛ الابتكار (إيري) هو مشروع علمي نفذ داخل المديرية ب: النمو والابتكار في مركز البحوث المشتركة للمفوضية الأوروبية (جرك).
ويهدف المشروع إلى تزويد صانعي السياسات في الاتحاد الأوروبي ومجتمعات الأعمال والأوساط الأكاديمية بأدلة تجريبية وتحليلات قوية بشأن مساهمة البحث والتطوير من القطاع الخاص في نمو الاقتصاد الأوروبي وتوظيفه.
المنشورات.
وتوفر لوحة النتائج الاستثمارية الصناعية في الاتحاد الأوروبي بيانات وتحليلات اقتصادية ومالية لأهم المستثمرين في مجال البحث والتطوير من الاتحاد الأوروبي ومن الخارج. وهو يستند إلى بيانات الشركة المستخرجة مباشرة من التقرير السنوي لكل شركة.
يتم إصدار لوحة النتائج سنويا من أجل توفير أداة قياس موثوقة ومحدثة للمقارنات بين الشركات والقطاعات والمناطق الجغرافية، وكذلك لرصد وتحليل اتجاهات وأنماط الاستثمار الناشئة.
لوحات النتائج السابقة حسب السنة:
ومنذ عام 2006، تقوم اللجنة سنويا بجمع بيانات من الشركات عن التغيرات الحالية والمتوقعة في أنشطة الاستثمار في أنشطة البحث والتطوير. وهو ينظر في العوامل التي تشكل R & أمب؛ D الصناعية، واستراتيجيات التكنولوجيا وعمليات اقتناء التكنولوجيا. وتستهدف أكبر 1000 مستثمر في البحث والتطوير من الاتحاد الأوروبي.
الاستقصاءات السابقة حسب السنة:
وتسلط أوراق العمل الخاصة بالبحث والتطوير المؤسسي والابتكار المؤسسي الضوء على المسائل الاقتصادية والسياساتية المتعلقة بالبحوث والابتكار الصناعي ومساهمتها في القدرة التنافسية الأوروبية.
وهي موجهة أساسا إلى محللي السياسات والأوساط الأكاديمية، وهي أوراق علمية (ذات صلة بالسياسات، وتسلط الضوء على الآثار المحتملة للسياسات) والمنشورات العلمية في المراحل المبكرة.
البحث عن أوراق تصدر حسب السنة:
وتهدف ملخصات السياسات إلى عرض نتائج العمل العلمي الذي يقوم به المعهد على جمهور السياسات، وتعزيز التبادل والمناقشة التي ستؤدي في نهاية المطاف إلى دعم سياسي قائم على الأدلة.

خيارات الاستراتيجية للصناعات الناشئة
وهذا ملخص للمادة الكاملة. للاستمتاع بالمقالة الكاملة تسجيل الدخول، إنشاء حساب، أو شراء هذه المقالة.
الإعلانات.
استراتيجيات جديدة في الأسواق الناشئة.
يجب على المديرين التنفيذيين للشركات إعادة التفكير في سياساتهم التسويقية لتعكس بيئات مختلفة تماما من إمس.
الإعلانات.
وتشكل الأسواق الناشئة فرصة النمو الرئيسية في النظام الاقتصادي العالمي المتطور. وقد أدت إمكاناتها بالفعل إلى حدوث تحول في الشركات المتعددة الجنسيات، التي تسلط الضوء على استثمارات إم في العادة عند التواصل مع المساهمين. فعلى سبيل المثال، تتنبأ شركة كوكا كولا بأن استثماراتها التي تبلغ ملياري دولار في الصين والهند وإندونيسيا، والتي تشكل مجتمعة أكثر من 40 في المائة من سكان العالم، يمكن أن تنتج مبيعات في تلك البلدان التي تتضاعف كل ثلاث سنوات للمستقبل غير المحدود، مقارنة مع 4٪ إلى 5٪ متوسط ​​النمو السنوي في سوق الولايات المتحدة في العقد الماضي.
وإجمالا، ارتفعت نسبة تدفقات الاستثمار الأجنبي المباشر إلى البلدان النامية من 18 في المائة في عام 1992 إلى 33 في المائة في عام 1996، عندما تجاوزت 100 بليون دولار (2).وتفسر هذه الاستثمارات على نطاق واسع على أنها مواليد إعادة هيكلة رئيسية الاقتصاد العالمي؛ فإن دراسة دلفي الأخيرة لرجال الأعمال والسياسة والأكاديميين وضعت أهمية كبيرة على إمس كمصدر للنمو المستقبلي. [3] والحكومات أيضا تتوق إلى الاهتمام في إمس: استراتيجية إدارة التصدير في الولايات المتحدة، على سبيل المثال، تتمحور حول "بيج سياسة الأسواق الناشئة "التي أطلقت في عام 1994 بعد أن اتهمت وزارة التجارة بالإجابة على الأسئلة،" إذا نظرنا نحو القرن القادم، أين سنجد محركات النمو الأمريكي؟ ما هي الأسواق الأكثر وعدا؟ "
إن التصور الجديد لهذه البلدان كأسواق يفسر زيادة الاهتمام. وقد تم اعتماد عبارة "الأسواق الناشئة" بدلا من المعجم السابق "للبلدان الأقل نموا" و "البلدان الحديثة التصنيع" أو حتى "بلدان العالم الثالث" التي أكدت مصادر البلدان للمواد الخام الرخيصة والعمل بدلا من (انظر الشريط الجانبي).
ما هي الأسواق الناشئة؟
لا يوجد تعريف مقبول عموما ل & # x201C؛ السوق الناشئة، & # x201D؛ ولكن هناك ثلاثة جوانب لاقتصاد البلد والبلد الذي غالبا ما يكمن وراء مختلف التعاريف. الأول هو المستوى المطلق للتنمية الاقتصادية، الذي يشير عادة إلى متوسط ​​نصيب الفرد من الناتج المحلي الإجمالي، أو التوازن النسبي للنشاط الزراعي والصناعي / التجاري. يتداخل هذا مع التصنيفات الأخرى مثل & # x201C؛ البلدان الأقل نموا & # x201D؛ (لدس) أو & # x201C؛ بلدان العالم الثالث. & # x201D؛ والثاني هو الوتيرة النسبية للتنمية الاقتصادية، التي يشير إليها عادة معدل نمو الناتج المحلي الإجمالي.
للحفاظ على القراءة، يرجى تسجيل الدخول أو أن تصبح عضوا.
عن المؤلفين.
جون A. كيلش عميد وأستاذ في كلية لندن للأعمال.
موصى به لك.
استراتيجيات حقيقية لتنظيم الظاهري.
الإعلانات.
انتقل إلى:
كوبيرايت & كوبي؛ معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا، 1977-2018. كل الحقوق محفوظة.
تصبح عضوا والحصول على 5 مقالات مجانية في الشهر، وأكثر!

صناعة السيارات استراتيجيات النمو: ربط أحزمة الأمان الخاصة بك.
المقدمة.
صناعة السيارات العالمية هي دائما في حالة تغير، كما نماذج وتصاميم جديدة تغير شكل وأداء السيارات. ومع ذلك، فإن فترات قليلة في تاريخ السيارات مباراة اليوم و رسكو؛ ق وتيرة التغيير. على مدى السنوات الخمس إلى العشر المقبلة، سوف تهيمن خمسة اتجاهات، ولكل يحمل معها تحديات محددة أن صناعة السيارات التنفيذيين سوف تضطر إلى مواجهتها.
ودقوو]؛ الاستراتيجية التي تعمل - تحقيق والحفاظ على استراتيجية متماسكة يأخذ الانضباط والرغبة في رسم مسار غير تقليدي. & رديقو؛
خمسة اتجاهات للسنوات القادمة.
والقيادة الذاتية تسريع.
وستحتاج الشركات إلى تحديد ما إذا كان بإمكانها تطوير التكنولوجيا للمنافسة في هذا المجال. إن لم يكن، قد تضطر إلى شراكة مع شركة التي يمكن أن توفر أفضل تكنولوجيا السيارات مستقلة. وبالإضافة إلى ذلك، يجب على أي شركات تأمل أن تكون لاعبا في السوق ذاتية القيادة النظر في تأثير على علاقات الموردين وعمليات التصنيع، ولا سيما ما هو مطلوب لجعل هذه السيارات المتاحة في ازدهار الأسواق العالمية في الدول الناشئة.
السيارات الكهربائية تقلع.
وقد يوفر ذلك فرصة لصناع السيارات لتلبية متطلبات انبعاثات ثاني أكسيد الكربون الصارمة بشكل متزايد وتوفير مجموعة جديدة من المنتجات الاستهلاكية والأسطول.
سيتم توسيع الاتصال.
سيتم توسيع نطاق الاتصال، الذي يكون له تأثير بالفعل، ليشمل نطاقا أوسع بكثير من الميزات، مثل اتصالات الأجهزة من سيارة إلى أخرى. على سبيل المثال، سوف نظام تكييف الهواء منزلك تفعيل تلقائيا عند (و، على نحو أدق، سيارتك) هي 20 دقيقة بعيدا. وسيتعين على شركات صناعة السيارات بناء نظام بيئي يتضمن شراكات مع شركات التكنولوجيا لتطوير خصائص التوصيل التي تبرز وجذب المستهلكين.
وستتحول مجمعات الأرباح من خلال الخدمات الجديدة.
نماذج الأعمال التجارية التقليدية لصناعة السيارات هي سلعة، ومصنعي المعدات الأصلية تحتاج إلى إعادة النظر في بقعة حلوة في سلسلة القيمة لمعالجة احتياجات العملاء المتغيرة. وقد ينطوي ذلك على االنتقال من ملكية السيارات إلى خدمات الدفع مقابل االستخدام وخدمات الركوب. ولكن قبل اختيار دخول هذا السوق، سيتعين على مصنعي السيارات فهم التكاليف الكاملة لميزات السلامة، والابتكارات التصميمية، وقواعد الترخيص في الأسواق العالمية المختلفة، فضلا عن تقاسم التكاليف العامة للسيارات (وقوف السيارات والمسؤولية والتأمين) إذا كانوا يريدون لتوفير الخدمات نفسها.
وستصبح نماذج الأعمال التجارية أكثر محلية.
وأصبح التشغيل على الصعيد العالمي أكثر صعوبة وتعقيدا. ويجب على شركات صناعة السيارات إيجاد طرق لفهم السياسات التنظيمية والتنقل فيها أينما تبيع منتجاتها وأينما كان لديها مرافق تصنيع وموردي.
1. القيادة الذاتية سوف يتسارع الشركات سوف تحتاج إلى تحديد ما إذا كان يمكن تطوير التكنولوجيا للمنافسة في هذا المجال. إن لم يكن، قد تضطر إلى شراكة مع شركة التي يمكن أن توفر أفضل تكنولوجيا السيارات مستقلة. وبالإضافة إلى ذلك، يجب على أي شركات تأمل أن تكون لاعبا في السوق ذاتية القيادة النظر في تأثير على علاقات الموردين وعمليات التصنيع، ولا سيما ما هو مطلوب لجعل هذه السيارات المتاحة في ازدهار الأسواق العالمية في الدول الناشئة. 2. السيارات الكهربائية سوف تقلع هذا قد يوفر فرصة لصناعة السيارات لتلبية متطلبات صارمة على نحو متزايد انبعاثات CO2 وتوفير مجموعة من المنتجات الاستهلاكية والأسطول الجديدة. 3. توسيع الاتصال سوف توسيع الاتصال، التي لديها بالفعل تأثير، توسيع لتشمل مجموعة أوسع بكثير من الميزات، مثل سيارة إلى X الأجهزة الاتصالات. على سبيل المثال، سوف نظام تكييف الهواء منزلك تفعيل تلقائيا عند (و، على نحو أدق، سيارتك) هي 20 دقيقة بعيدا. وسيتعين على شركات صناعة السيارات بناء نظام بيئي يتضمن شراكات مع شركات التكنولوجيا لتطوير خصائص التوصيل التي تبرز وجذب المستهلكين. .4 سوف تتحول مجمعات الربح من خالل الخدمات الجديدة. إن نماذج األعمال التجارية التقليدية لصناعة السيارات تعمل على تسليع السلع، ويحتاج مصنعو المعدات األصلية إلى إعادة النظر في مكانهم الحلو في سلسلة القيمة لتلبية احتياجات العمالء المتغيرة. وقد ينطوي ذلك على االنتقال من ملكية السيارات إلى خدمات الدفع مقابل االستخدام وخدمات الركوب. ولكن قبل اختيار دخول هذا السوق، سيتعين على مصنعي السيارات فهم التكاليف الكاملة لميزات السلامة، والابتكارات التصميمية، وقواعد الترخيص في الأسواق العالمية المختلفة، فضلا عن تقاسم التكاليف العامة للسيارات (وقوف السيارات والمسؤولية والتأمين) إذا كانوا يريدون لتوفير الخدمات نفسها. 5. نماذج الأعمال سوف تصبح أكثر المحلية أصبح التشغيل على الصعيد العالمي أكثر بكثير صعبة ومعقدة. ويجب على شركات صناعة السيارات إيجاد طرق لفهم السياسات التنظيمية والتنقل فيها أينما تبيع منتجاتها وأينما كان لديها مرافق تصنيع وموردي.
هذه الاتجاهات هي مجرد لقطة للمستقبل الوشيك لصناعة السيارات. غير المدرجة في هذه اللقطة هي العديد من التحديات يوما بعد يوم الكامنة في صناعة السيارات الحديثة، والتي نتوقع أن تصبح فقط أكثر محيرة مع مرور الوقت. ومن بينها: التحسينات الهندسية المطلوبة لمحرك الاحتراق الداخلي التقليدي، وتوقع تفضيلات تصميم المستهلك، وإدارة التعقيد، وإدارة التسعير، والتهديدات التي يطرحها المنافسون الجدد الذين ينتقلون إلى قطاعات السيارات الشعبية.
في هذه البيئة المعقدة، شركات السيارات لم تعد قادرة على الأمل في أن يكون كل شيء للجميع. هناك ببساطة الكثير من الخيارات التقنية، والأسواق، والتغيرات الاجتماعية والديموغرافية لمعالجة. وكما يشهد المشهد التنافسي، ومتوسط ​​في أشياء كثيرة لن تكون جيدة بما فيه الكفاية بعد الآن؛ سوف تحتاج الشركات لاختيار رهاناتهم وتصبح كبيرة في الأشياء التي تهم حقا للعملاء الذين اختاروا لخدمة. يجب أن تكون كل شركة السيارات واضحة جدا حول كيفية تخطط لإضافة قيمة لمجموعة معينة من العملاء. وبعبارة أخرى، عليه أن يختار بثقة طريقه للعب. ويجب على شركات السيارات تحديد القدرات المميزة و [مدش]؛ أي العمليات الفريدة والأدوات والمعرفة والمهارات والتنظيم & مداش؛ سوف تسمح لهم لتقديم هذه القيمة القيمة أفضل من أي شخص آخر وخلق حق واضح للفوز.
وبفضل نظام متماسك يتميز بإمكانيات مميزة وطريقة قوية للعب ومنتجات وخدمات مناسبة، يمكن لصناعة السيارات أن تولد نموا مربحا مستداما. مثل هذا النظام المتماسك يصعب نسخه، ويوفر قيمة حقيقية للعملاء، ويميز الشركات من المنافسين (انظر العرض).
وفقا لبحثنا، في جميع الصناعات، الشركات المتماسكة هي ثلاثة أضعاف احتمال الشركات التي هي غير متماسكة للنمو أسرع من متوسط ​​الصناعة، وأنها 2.5 أضعاف من المرجح أن تولد ربحية أعلى من متوسط ​​الصناعة. وذلك لأن الشركات المتماسكة، من خلال التركيز على قدراتها المميزة القليلة، والتحسين المستمر في أجزاء من الأعمال التي تهم معظم لعملائها، والحد من الإنفاق في المناطق التي هي غير التفريق، مثل لا لزوم لها & لدكو؛ أضواء على & رديقو؛ أو قدرات حصص الجداول (انظر العرض).
وعلاوة على ذلك، الشركات التي تدل على أنهم متحمسون لقدرات التفريق لديهم المزيد من الموظفين العاملين وقادرون على توظيف أفضل وألمع المواهب في المجالات التي تهم معظم لهم.
اختيار النظام المتماسك الذي سيعطي شركتك ميزة مميزة يتطلب تقييما شاملا لنقاط القوة الحالية للشركة والقدرات التي يمكنها تطويرها بشكل واقعي، فضلا عن اختراق رؤى إلى أين يتجه السوق وما يطلبه العملاء بشكل متزايد. في رأينا، بالنسبة لصناعة السيارات، وهناك حاليا تسعة طرق نموذجية للعب، ولكل منها مجموعة خاصة بها من القدرات المطلوبة. (قد يتطور المزيد في المستقبل). ويمكن تصنيف هذه النماذج على أنها إما تقليدية، أو تلك التي كانت جزءا من صناعة السيارات تاريخيا، والناشئة، تلك التي تغذيها التطورات التكنولوجية أو التنظيمية الأخيرة وتغير سلوك العملاء.
النماذج التقليدية والناشئة.
مقدمي الخبرة.
هذه الشركات بناء التمتع والمشاركة والمشاركة العاطفية من خلال العلامات التجارية القوية أو الخبرات. وتشمل القدرات المطلوبة إدارة العلامات التجارية المتمايزة القوية؛ وإدارة تجربة متسقة للعلامة التجارية عبر جميع النماذج والجغرافيا والقنوات؛ وتعيين الموظفين المتفانين والمتحمسين.
اللاعبين قسط.
تقدم هذه الشركات منتجات عالية الجودة أو عالية الجودة أو خدمات من التصميم من خلال المبيعات وخدمات ما بعد البيع. وتشمل القدرات المطلوبة وجود أنشطة البحث والتطوير والإنتاج ذات الجودة العالية والقدرة على الاستفادة من أحدث الاختراقات في المواد والتكنولوجيا والأداء.
اللاعبين القيمة.
وتعتمد هذه الشركات على عمليات فعالة وقابلة للتطوير ومستدامة لتوفير مركبات وخدمات بأسعار منخفضة غالبا ما ينظر إليها المستهلكون على أنها أفضل قيمة لأموالهم. وتشمل القدرات المطلوبة معرفة كيفية تحديد أولويات تحسين التكاليف في البحث والتطوير والمشتريات والاستفادة من الحجم والكفاءة في التسويق والمبيعات والنفقات العامة.
أتباع سريع.
وتعتمد هذه الشركات على الابتكار من شركات السيارات الأخرى لإدخال بسرعة المركبات المتنافسة. وبذلك، غالبا ما تكون قادرة على توفير قيمة أكبر وبيع لقاعدة أوسع من المستهلكين من الشركات المسؤولة عن تصميم وتصنيع السلف. وتشمل القدرات المطلوبة وجود وظائف تطوير وإنتاج الإنتاج تتسم بالكفاءة والسرعة، مما يؤدي إلى اتباع أتباع سريعين إلى وقت أقصر من السوق أقصر من غيرها من شركات صناعة السيارات. هذه الشركات أيضا التفوق في السوق وتحليل المنافس.
السمعة اللاعبين.
يتم النظر إلى هذه الشركات من قبل المستهلكين كمصنعين جديرين بالثقة ويمكن أن تتقاضى قسط بسبب اسمها الجيد في السوق. وتشمل القدرات المطلوبة عرض التزام قوي في جميع أنحاء المنظمة للحفاظ على سمعتها وتعزيزها.
اللوائح الملاحين.
وتجد هذه الشركات حلولا مبتكرة للعمل ضمن حدود تنظيمية، وهي قادرة على تزويد العملاء في أي منطقة بإمكانية الوصول إلى منتجات يمكن الاعتماد عليها، ومصممة تصميما جيدا، وذات جودة عالية. وتشمل القدرات المطلوبة وضع توقعات موثوقة للاتجاهات التنظيمية ودمج تلك التنبؤات في عملية البحث والتطوير.
المبتكرين.
هذه الشركات تقدم باستمرار منتجات جديدة ومبتكرة، مثل السيارات الكهربائية أو ذاتية الحكم، أو خدمات التنقل والاتصال. وتشمل القدرات المطلوبة بدقة تحديد احتياجات العملاء الجدد واتجاهات السوق وإيجاد سبل لتحويل الابتكار بسرعة إلى منتجات وخدمات قابلة للبيع. ثقافة الشركات منفتح غالبا ما تكون حاسمة أيضا.
مقدمي الحلول.
تقدم هذه الشركات منتجات وخدمات مجمعة تلبي احتياجات غير ملباة في السوق وتركز ببراعة على الحلول الموجهة للعملاء بدلا من المنتجات أو الخدمات الفردية. وتشمل القدرات المطلوبة الاستجابة بسرعة لطلبات العملاء على الابتكار من خلال جلب المستخدمين المحتملين إلى عملية التنمية ودمج التقنيات والممارسات المتباينة.
مقدمي منصة.
هذه الشركات تعمل والإشراف على الموارد المشتركة. وتشمل القدرات المطلوبة وجود بنية تحتية متفوقة مع توافر عالية واجهات المستخدم الممتازة، وتحديد ووضع المعايير، وبناء علاقات مع المستهلكين على قنوات جديدة.
النماذج التقليدية.
النماذج الناشئة.
النماذج التقليدية مقدمي الخبرة هذه الشركات بناء التمتع والمشاركة والمشاركة العاطفية من خلال العلامات التجارية القوية أو الخبرات. وتشمل القدرات المطلوبة إدارة العلامات التجارية المتمايزة القوية؛ وإدارة تجربة متسقة للعلامة التجارية عبر جميع النماذج والجغرافيا والقنوات؛ وتعيين الموظفين المتفانين والمتحمسين. لاعبين متميزين تقدم هذه الشركات منتجات عالية الجودة أو عالية الجودة أو خدمات من التصميم من خلال المبيعات وخدمات ما بعد البيع. وتشمل القدرات المطلوبة وجود أنشطة البحث والتطوير والإنتاج ذات الجودة العالية والقدرة على الاستفادة من أحدث الاختراقات في المواد والتكنولوجيا والأداء. لاعبي القيمة تعتمد هذه الشركات على عمليات فعالة وقابلة للتطوير ومستدامة لتوفير مركبات وخدمات بأسعار منخفضة غالبا ما ينظر إليها المستهلكون على أنها أفضل قيمة لأموالهم. وتشمل القدرات المطلوبة معرفة كيفية تحديد أولويات تحسين التكاليف في البحث والتطوير والمشتريات والاستفادة من الحجم والكفاءة في التسويق والمبيعات والنفقات العامة. أتباع سريع هذه الشركات تعتمد على الابتكار من شركات السيارات الأخرى لإدخال بسرعة المركبات المتنافسة. وبذلك، غالبا ما تكون قادرة على توفير قيمة أكبر وبيع لقاعدة أوسع من المستهلكين من الشركات المسؤولة عن تصميم وتصنيع السلف. وتشمل القدرات المطلوبة وجود وظائف تطوير وإنتاج الإنتاج تتسم بالكفاءة والسرعة، مما يؤدي إلى اتباع أتباع سريعين إلى وقت أقصر من السوق أقصر من غيرها من شركات صناعة السيارات. هذه الشركات أيضا التفوق في السوق وتحليل المنافس. السمعة اللاعبين ينظر إلى هذه الشركات من قبل المستهلكين والشركات المصنعة جديرة بالثقة ويمكن أن تتقاضى قسط بسبب اسمها الجيد في السوق. وتشمل القدرات المطلوبة عرض التزام قوي في جميع أنحاء المنظمة للحفاظ على سمعتها وتعزيزها. النماذج الناشئة اللوائح الملاحين تجد هذه الشركات حلول مبتكرة للعمل ضمن حدود تنظيمية، وهي قادرة على تزويد العملاء في أي منطقة الوصول إلى منتجات يمكن الاعتماد عليها، مصممة تصميما جيدا، وذات جودة عالية. وتشمل القدرات المطلوبة وضع توقعات موثوقة للاتجاهات التنظيمية ودمج تلك التنبؤات في عملية البحث والتطوير. المبتكرون تقوم هذه الشركات بإدخال منتجات جديدة ومبتكرة، مثل السيارات الكهربائية أو المستقلة، أو خدمات التنقل والتوصيل. وتشمل القدرات المطلوبة بدقة تحديد احتياجات العملاء الجدد واتجاهات السوق وإيجاد سبل لتحويل الابتكار بسرعة إلى منتجات وخدمات قابلة للبيع. ثقافة الشركات منفتح غالبا ما تكون حاسمة أيضا. موفرو الحلول تقدم هذه الشركات منتجات وخدمات مجمعة تلبي احتياجات غير ملباة في السوق وتركز ببراعة على الحلول الموجهة للعملاء بدلا من المنتجات أو الخدمات الفردية. وتشمل القدرات المطلوبة الاستجابة بسرعة لطلبات العملاء على الابتكار من خلال جلب المستخدمين المحتملين إلى عملية التنمية ودمج التقنيات والممارسات المتباينة. مزودو المنصة تعمل هذه الشركات وتشرف على الموارد المشتركة. وتشمل القدرات المطلوبة وجود بنية تحتية متفوقة مع توافر عالية واجهات المستخدم الممتازة، وتحديد ووضع المعايير، وبناء علاقات مع المستهلكين على قنوات جديدة.
من المهم أن نلاحظ أن اختيار واحدة من هذه الطرق للعب وبناء قدرات قدرات النظام لا يضمن قيادة القطاع المستدام. يجب على شركات صناعة السيارات إعادة شحن نظام قدراتها باستمرار لمعالجة الاتجاهات المتغيرة وزيادة تحسين قيمتها للعملاء، مما يسمح لهم بحماية وتعزيز ميزتهم التنافسية. اعتمادا على النموذج الذي تختار متابعته، سيكون للاتجاهات الجديدة تأثير مختلف على نظام قدراتك.
على سبيل المثال، عند معالجة اتجاه التوصيلية، يجب أن يركز لاعب القيمة على أفضل المعادلة الاقتصادية للحفاظ على مكانته كمزود للمركبات غير مكلفة وعالية الجودة. في حساب التفاضل والتكامل، قد يشارك لاعب القيمة تكاليف البحث والتطوير ومنتجاته مع شركات تابعة لجهات خارجية، أو يستفيد من التكنولوجيا الجاهزة أو غير المخصصة، ويكون انتقائيا حول الميزات المتقدمة. وعلى النقيض من ذلك، ينبغي أن يكون المبتكر رشيقا ويهدف إلى قيادة التطورات الجديدة في مجال التوصيل؛ هذا النوع من الشركة يجب أن تتحكم في الاختراقات المحتملة في هذا المجال، فضلا عن التأثير على الإطار القانوني لتنفيذ هذه الميزات. ربما، يمكن للمبتكر أيضا النظر في أسواق جديدة للاستفادة و [مدش]؛ مثل التنقل كخدمة و [مدش]؛ التي تنمو من تصاميم التوصيلية (انظر العرض).
بالنسبة لصناعة السيارات، والمستقبل مليء بالتحديات ولكن أيضا فرصا هائلة. في هذه الحقبة، صناعة تتصارع مع التحولات هائلة وغير مسبوقة في تصميم توليد القوة وتكنولوجيا المركبات. شيء واحد مؤكد: في 10 سنوات، مزيج من المركبات الجديدة التي ضرب الطريق لن يشبه على الإطلاق ما نراه اليوم؛ على كل شارع سيكون هناك ملغم من دريفتراينز والنماذج والميزات والشبكات والاتصالات من مركبة إلى X، والذكاء الاصطناعي. لتحقيق النجاح في هذا المشهد، سيتعين على شركات صناعة السيارات أن تسأل نفسها سؤالا أساسيا: & لدكو؛ من نريد أن نكون؟ & رديقو؛ وبعبارة أخرى، & لدكو؛ كيف ينبغي أن نكون مختلفين لخلق قيمة؟ & رديقو؛ وتحتاج شركات صناعة السيارات إلى تحديد المهارات والنظم والعمليات والأدوات والثقافة التي يمكن أن تستفيد منها أو تبنيها لتأسيس طريقة متباينة للعب وتنفيذ استراتيجية تعمل.
كيف يمكن لصناعة السيارات اعتماد استراتيجية أن يعمل.
إن تحقيق والحفاظ على استراتيجية متماسكة يأخذ الانضباط والرغبة في رسم مسار غير تقليدي. في بحثنا في بعض من الشركات الرائدة في العالم التي تطبق مثل هذا النهج يحركها القدرات (استراتيجية برايس ووترهاوس كوبرز & بوك؛ نشرت نتائج هذا البحث في الاستراتيجية التي تعمل: كيف الشركات الرابحة إغلاق استراتيجية إلى فجوة التنفيذ (هارفارد بيزنس ريفيو بريس، 2018)، من قبل بول لينواند وسيزار ميناردي مع آرت كلينر)، وجدنا أن بناء والحفاظ على التماسك، تحتاج الشركة للقيام خمسة أعمال غير تقليدية من القيادة:
الالتزام بهوية ترجمة الاستراتيجية في كل يوم وضع ثقافتك في العمل خفض التكاليف لتنمو أقوى شكل مستقبلك.
الالتزام بهوية.
الشركات المتماسكة لا تحصل على المحاصرين على حلقة مفرغة النمو، ومطاردة فرص السوق المتعددة، وكثير منهم ليس لديهم أمل في الحصول على ميزة في. بدلا من ذلك، فهي واضحة الذهن حول ما يفعلونه أفضل، وتطوير اقتراح قيمة صلبة والبناء قدرات مميزة سوف تستمر على المدى الطويل.
ترجمة الاستراتيجية في كل يوم.
ويفترض العديد من المديرين أنهم ينبغي أن يعتمدوا أفضل الممارسات في صناعتهم وأن يعاملوا المعايير المرجعية الخارجية باعتبارها الطريق المؤدي إلى النجاح. ولكن الشركات متماسكة عرض الأشياء بشكل مختلف. يترجمون الاستراتيجية إلى كل يوم. وهي تقوم بتصميم وبناء قدراتها الخاصة التي تفصلها عن غيرها من الشركات. ثم تجلب تلك القدرات إلى توسيع نطاقها بطرقها المميزة.
ضع ثقافتك في العمل.
ومن الممارسات التجارية المعتادة لحل مشاكل التنفيذ التغيير الهيكلي: إعادة صياغة المخطط التنظيمي وإعادة النظر في الحوافز. وتعتبر ثقافة المؤسسة، إذا ما نظر إليها على الإطلاق، عائقا. ولكن الشركات المتماسكة تقاوم إعادة التنظيم التخريبية، وبدلا من ذلك وضعت ثقافتها الحالية للعمل. أنها الاستفادة من قوة التفكير المتأصل والسلوك الموجود بالفعل تحت السطح في شركتهم، وذلك باستخدام الثقافة، وليس هيكل، لدفع التغيير.
خفض التكاليف لتنمو أقوى.
قد تحاول شركة تقليدية خفض التكاليف في جميع المجالات من خلال الذهاب العجاف في كل مكان. ولكن الشركات الأكثر نجاحا خفضت التكاليف لتنمو أقوى. إنهم يحشدون مواردهم بشكل استراتيجي، ويضاعفون من قدراتهم القليلة التي تهم معظمهم وتقلص كل شيء آخر.
شكل مستقبلك.
الشركات المتماسكة لا تحاول أن تصبح ببساطة رشيقة. إنهم لا يستجيبون للتغيير الخارجي بأسرع وقت ممكن. بدلا من ذلك، فإنها تشكل مستقبلها من خلال خلق التغيير الذي تريد أن ترى.

خيارات استراتيجية للتنافس في الصناعات الناشئة - بويربوانت بت العرض.
لعرض هذا العرض التقديمي، ستحتاج إلى تمكين فلاش.
بت & نداش؛ خيارات استراتيجية للتنافس في الصناعات الناشئة بويربوانت بريسنتاتيون | تحميل مجاني - إد: 58b63-مجرمن.
هناك حاجة إلى المكون الإضافي أدوب فلاش لعرض هذا المحتوى.
خيارات استراتيجية للتنافس في الصناعات الناشئة.
الحصول على التورط في معركة لا ربح لها للحصول على حصة السوق مع منافسيه العنيد. يتنافسون على القيادة في السوق الوطنية. لتتناسب مع سمات منافسيه. وندش]؛ عرض بت بويربوانت.
العنوان: خيارات استراتيجية للتنافس في الصناعات الناشئة.
خيارات استراتيجية للتنافس في الناشئة.
الصناعات فوز السباق المبكر لقيادة الصناعة من قبل.
توظيف استراتيجية جريئة وخلاقة دفع بجد إلى الكمال التكنولوجيا تحسين جودة المنتج تطوير ميزات الأداء جذابة تتحرك بسرعة عندما عدم اليقين التكنولوجي.
يزيل والتكنولوجيا المهيمنة يبرز تحالفات استراتيجية شكل التقاط إمكانات المحرك الأول.
خيارات استراتيجية ل كومبيتينجين الناشئة.
الصناعات (تابع) متابعة العملاء الجدد وتطبيقات المستخدمين الدخول إلى مناطق جغرافية جديدة التركيز على الإعلان التركيز على زيادة وتيرة الاستخدام إنشاء ولاء العلامة التجارية استخدام تخفيضات الأسعار لجذب المشترين حساسين للأسعار الاستعداد لدخول الشركات الراسخة متى.
صناعة المستقبل مسح والمخاطر أقل.
خيارات استراتيجية ل كومبيتين عالية.
أسواق السرعة الاستثمار بقوة في أردي تطوير قدرات الاستجابة السريعة المباراة منافسيه تحويل الموارد تكييف الكفاءات إنشاء قدرات تنافسية جديدة سرعة المنتجات الجديدة إلى السوق استخدام الشراكات الاستراتيجية لتطوير المتخصصة.
والخبرات والقدرات.
مفاتيح النجاح في كومبيتينجين عالية.
أسواق السرعة خبرة متطورة السرعة في الاستجابة للتطورات الجديدة التعاون مع الآخرين أجيليتي الابتكار الابتكارية المرونة في الموارد المرونة من الأول إلى السوق.
خيارات استراتيجية للتنافس ناضجة.
صناعة خط إنتاج البرونز التركيز على عملية الابتكار التركيز القوي على خفض التكاليف زيادة المبيعات للعملاء الحاليين شراء منافسيه بأسعار المساومة توسيع دوليا بناء قدرات تنافسية جديدة وأكثر مرونة.
التنافس في صناعة ناضجة الاستراتيجية.
المزالق والأخطاء توظيف استراتيجية هو-هوم مع عدم وجود مخرج أو.
السمات المميزة وبالتالي ترك الشركة.
عالقة في الوسط مع عدم وجود خيارات جيدة ل.
وتحسين موقفها التركيز على الأرباح قصيرة الأجل بدلا من.
تعزيز القدرة التنافسية على المدى الطويل يجري بطيئا للتكيف مع الكفاءات للتغيير.
توقعات العملاء بطيئة في الاستجابة لخفض الأسعار وجود الكثير من الطاقة الزائدة الإفراط في الإنفاق على التسويق فشل في متابعة تخفيضات التكاليف بقوة.
خيارات استراتيجية للتنافس راكدة.
أو تراجع الصناعة التركيز استراتيجية تهدف إلى الأسرع نموا.
قطاعات السوق الإجهاد التمايز على أساس الجودة.
تحسين أو ابتكار المنتجات العمل بجد لدفع التكاليف إلى أسفل عن طريق الاستعانة بمصادر خارجية عمليات إعادة تصميم الداخلية توحيد مرافق الإنتاج غير المستغلة بشكل كامل إغلاق منخفضة الحجم، ومنافذ التوزيع عالية التكلفة خفض الأنشطة الهامشية من سلسلة القيمة.
التنافس في صناعة راكدة.
الأخطاء الاستراتيجية كونها مفرطة في التفاؤل حول مستقبل الصناعة.
(الاعتقاد بأن الأمور سوف تتحسن) الحصول على التورط في معركة لا ربح لها.
حصة السوق مع منافسيه العنيد تحويل الموارد من الأعمال التجارية أيضا.
تنافس في صناعة مجزأة و.
خيارات الاستراتيجية إنشاء وتشغيل مرافق الصيغة تصبح مشغل منخفضة التكلفة زيادة قيمة العملاء عن طريق الخلف أو إلى الأمام.
التكامل متخصصون حسب نوع المنتج متخصصون حسب نوع العميل التركيز على منطقة جغرافية محدودة.
ما هو دوافع التنافس.
الوصول إلى عملاء جدد.
الحصول على الموارد الطبيعية القيمة.
تحتاج إلى تحقيق انخفاض التكاليف.
انتشار مخاطر الأعمال عبر قاعدة أوسع من السوق.
الاستفادة من نقاط القوة والكفاءات الموارد.
السمات التنافسية للأسواق الدولية اختلافات السوق بين البلدان الاختلافات في التكاليف بين البلدان تقلب أسعار الصرف الاختلافات في السياسات التجارية للحكومة المضيفة نمط المنافسة الدولية.
اختلافات السوق بين الدول احتياجات المشتري وعاداته قنوات التوزيع إمكانيات النمو على المدى الطويل القوى الدافعة الضغوط التنافسية.
الاختلافات في التكاليف بين البلدان معدلات الأجور إنتاجية العمال توافر الموارد الطبيعية معدلات التضخم تكاليف الطاقة معدلات الضرائب تقلب أسعار صرف العملات.
الاختلافات في السياسات التجارية الحكومية المضيفة التعريفات الجمركية على الواردات أو الحصص متطلبات المحتوى المحلي سياسات مراقبة الأسعار أنظمة أخرى المعايير الفنية شهادة المنتج ملكية الأقلية من قبل المواطنين المحليين الموافقة المسبقة على مشاريع الإنفاق الرأسمالي سحب الأموال من البلد.
التصنيع حصة مقابل حصة السوق شركة مع أكبر حصة التصنيع هو.
أفضل قادرة على التقاط تماما الاقتصادات على نطاق وبالتالي حصة التصنيع هو أفضل.
مؤشر من حصة السوق من هذه الصناعة.
منتج عالمي منخفض التكلفة.
خصائص المنافسة متعددة البلدان كل سوق البلد هو المنافسة بذاتها في سوق بلد واحد هو مستقل.
من المنافسة في أسواق البلدان الأخرى المنافسين المتنافسة في سوق بلد واحد تختلف.
من مجموعة منافسيه المتنافسين في بلد آخر.
السوق المنافسين في لقيادة السوق الوطنية لا السوق الدولية، مجرد مجموعة من.
خصائص المنافسة العالمية الظروف التنافسية في جميع أنحاء الأسواق القطرية هي.
ترتبط بقوة معا العديد من نفس المنافسين تتنافس في العديد من نفس.
الأسواق القطرية المنافسون يتنافسون على القيادة في جميع أنحاء العالم سوق دولية حقيقية موقف الشركات التنافسي في بلد واحد هو.
متأثرة بموقفها في بلدان أخرى تعتمد الشركات على الميزة التنافسية الشاملة.
على كامل عملياتها في جميع أنحاء العالم.
أنواع الاستراتيجيات الدولية الترخيص تصدير استراتيجيات متعددة البلدان استراتيجية عالمية منخفضة التكلفة استراتيجية التمايز العالمي استراتيجية التركيز العالمي استراتيجية أفضل تكلفة عالمية.
وتتوافق استراتيجية استراتيجية البلدان المتعددة في كل سوق من البلدان.
local market circumstances Different country strategies are called for when Buyers in one country want a product that is.
different from buyers in another country Host government regulations preclude uniform.
global approach Two drawbacks 1. Poses problems of transferring competencies.
across borders 2. Works against building a unified competitive.
Global Strategy Strategy for competing is.
similar in all country markets Involves Coordinating strategic moves globally Selling in many, if not all, nations where.
significant market exists Works best when products and buyer requirements.
are similar from country to country.
Concentrating vs. Dispersing Activities to.
Build Global Advantage Activities should be concentrated when Scale economies or experience curve effects need.
to be captured Coordination of related activities is enhanced Activities should be dispersed when They need to be performed close to buyers Transportation costs, scale diseconomies, or.
trade barriers make centralization expensive Buffers for fluctuating exchange rates, supply.
interruptions, and adverse politics are needed.
Achieving Global Competitivenessvia Strategic.
Alliances Allows firms to compete on a More global scale and Preserve their independence Types of alliances Joint research efforts Technology-sharing Joint use of production facilities Marketing one anothers products Joint manufacturing or assembly.
Benefits of Strategic Alliances Gain scale economies in production and/or.
marketing Fill gaps in technical expertise or knowledge of.
local markets Share distribution facilities.
and dealer networks Direct combined competitive energies toward.
defeating mutual rivals.
Pitfalls of Strategic Alliances Becoming too dependent on another firm for.
essential expertise over the long-term Different motives and conflicting objectives Time consuming Language and cultural barriers Mistrust when collaborating in competitively.
sensitive areas Clash of egos and company cultures.
Guidelines in FormingStrategic Alliances Pick a compatible partner Choose ally whose strengths complement firms.
products and customers Learn thoroughly and rapidly about partners.
technology and management Do not share competitively sensitive information View alliance as temporary, not permanent.
Why a Global Competitor CanDefeat a.
Domestic-Only Firm A one-country firm is hard-pressed to defend its.
market share in the long-term against a global.
firm intent on global dominance because Global or multicountry rivals can use profits.
earned elsewhere to subsidize price cutting in.
domestic firms profit sanctuary If domestic firm retaliates with matching price.
cuts it erodes its own profitability in its only.
ObjectivesFortify-and-Defend Strategy Make it harder for new firms to enter and for.
challengers to gain ground Hold onto present market share Strengthen current market position Protect competitive advantage.
Fortify-and-Defend Strategic Options Increase advertising and RD Provide higher levels of customer service Introduce more brands to match attributes of.
rivals Add personalized services to boost buyer loyalty Keep prices reasonable and quality attractive Build new capacity ahead of market demand Invest enough to remain cost competitive Patent feasible alternative technologies Sign exclusive contracts with best suppliers and.
Objectives Follow-the-Leader Strategy Use competitive muscle to encourage runner-up.
firms to be content followers Signal smaller rivals that moves to cut into.
leaders business will be hard fought.
Follow-the-Leader Strategic Options Be quick to meet competitive price cuts Counter with large-scale promotional campaigns if.
challengers boost advertising Offer better deals to major customers of maverick.
firms Dissuade distributors from carrying rivals.
products Attempt to attack key executives of rivals Use hard ball measures to signal aggressive.
small firms who should lead.
Strategic Options forRunner-up Firms Case.
1 Where large size yields significantly lower.
unit costs giving large-share firms a cost.
advantage, two options exist 1. Build market share Become a lower-cost producer Pursue a differentiation strategy 2. Withdraw from business.
Strategic Options forRunner-up Firms Case.
2 Where large size does not yield a cost advantage,
runner-up firms have six strategy options 1. Vacant niche strategy 2. Specialist strategy 3. Ours is better than theirs strategy 4. Content follower strategy 5. Growth via acquisition strategy 6. Distinctive image strategy.
Overcoming Obstaclesof Small Size Where big size is a competitive asset, firms with.
low market share face obstacles Less access to economies of scale Difficulty in gaining customer recognition Inability to afford mass media advertising Difficulty in funding capital requirements.
Overcoming Obstaclesof Small Size Strategic.
Options Focus on a few segments where strengths can yield.
a competitive edge Develop technical expertise highly valued by.
customers Aggressively pursue development of new products.
for customers in target segments Use innovative entrepreneurial approaches to.
out-manage slow-to-change leaders.
What Is a Harvest Strategy? Steers middle course between status quo and.
exiting quickly Involves gradually sacrificing market position in.
return for bigger near-term cash flow/profit Objectives Short-term - Generate largest feasible cash.